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米国景気の着実な回復，日系公司の积极投资などにより，
碍鲍厂础は今年度，约1,500亿円（昨年度の约1.5倍）の受注を见込んでいる。
この多くは，ハワイアン?ドレッジング，バトソンクック，碍叠顿骋，オースチン（受注高顺）によるものだ。
碍叠顿骋以外の3社は，公司买収により碍鲍厂础のグループ会社となり，好业绩に大きく贡献している。
ここでは十数年前から进められてきた公司买収戦略から米国でのビジネスを知る。

その後，2005年にオースチン，2008年にバトソンクックを買収し，グループの一員として迎えている。企業買収と聞くと，投資目的や敵対的買収をイメージする人が多いのではないだろうか。しかし，当時KUSA社長として企業買収を進めてきた海外事业本部長の越島常務は「最も大切なのは，信頼関係をつくること」と力説する。その一例がオースチンの買収に見ることができる。同社は創業135年の歴史を持つエンジニアリング力に強みを持つ建設会社である。“オースチン?メソッド”と呼ばれる設計と工事をほぼ同時進行させる高度な設計?施工一貫サービスを提供してきた老舗企業だ。全米に多くの優良顧客を持ち，優秀なエンジニア集団として知られていた。

2008年，事业が竞売により売却されることになった。入札まで1ヵ月の検讨期间しかなかったが，何よりも重视したのが同社経営阵との対话と実际の仕事ぶりを知ることだった。「作っている図面，现场での作业を见れば，买収すべき公司なのかが分かってくる。短い时间だったが，社长はじめ経営阵との対话のなかで，仕事への真挚な姿势に共感でき，将来同じ道を歩いていく仲间として相思相爱の関係になれたことが大きい」。买収できるかは入札に委ねられていたが，入札前に构筑した信頼関係があったからこそ，今も頼れるパートナーとして互いに认め合えるという。

「Mitsubishi Power Systems Heavy Industrial Manufacturing Facility」（ジョージア州プーラー）。オースチンが設計，バトソンクックが施工を担当。グループの相乗効果が発揮されたプロジェクトの一つ

こうした公司买収戦略は，1990年代，日本のバブル崩壊が起点となる。これまで屋台骨だった日系公司からの受注が低迷。碍鲍厂础は米系公司からの受注拡大を目指す。

日本人中心だった事业会社の経営阵を一扫し，米国の大手建设会社から人材をスカウトした。しかし，受注拡大に成功したものの贩管费増加などによる採算性悪化，これまで强みであった丹念な顾客対応も十分とはいえなくなった。経営阵を入れ替えるだけの改革では，新市场开拓は难しいと身をもって知ることになる。

この経験から，米国のように建设业が成熟产业となっている国では，顾客やサブコン，地域との関係，人と组织を动かす仕组みをゼロから构筑することは现実的ではないと改めて认识し，事业拡大にあたって，公司买収という选択に踏みだすのである。